برنامه ریزی استراتژیک

دستاوردهای اجرای نظام نوین پیاده سازی استراتژی در شرکت ایران خودرو

چکیده

شرکت ایران خودرو به منظور طراحی نظامی موثر جهت پیاده سازی استراتژیهای خود، طی سالهای 84 و 85 سوابق پیاده سازی استراتژی، دلائل عدم موفقیت شرکت در برقراری ارتباط موثر بین فعالیتهای اجرایی و استراتژیهای تدوین شده و سیر تکامل نظام پیاده سازی استراتژی در شرکت را مورد تحلیل و بررسی قرار داده و بر مبنای نظام [1]BSC و با توجه به شرایط حاکم بر شرکت نظام جدیدی را بدین منظور در انتهای سال85  طراحی نمود. به منظور پیاده سازی این نظام، فرایند تغییری تدوین شد و واحدهای شرکت ایران خودرو به دو دسته کلی واحدهای عملیاتی و واحدهای پشتیبانی تقسیم و نحوه تعامل و ارتباط این دو دسته واحدها با یکدیگر و نیز با مدیریت ارشد در قالب طراحی چندین فرایند تعیین گردید. برنامه زمانبندی برای اجرای نظام نوین جاری سازی استراتژیها در دو سال تنظیم شده بود. نتایج کسب شده و بهبودهای حاصل از این تغییر روش، چشم گیر بوده و همگی پیامد حمایتهای مدیریت ارشد، پشتکار و پافشاری کارگروه های شکل یافته و معاونت استراتژی و برنامه ریزی در پایبندی به نظام طراحی شده می باشد. این مقاله که با تاکید بر دستاوردها و نتایج تجربی اجرای نظام تنظیم شده است، ضمن مرور بر نظام طراحی شده به برنامه های آتی طرح نیز اشاره دارد.

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، پیاده سازی استراتژی، برنامه ریزی تلفیقی، BSC ، کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژیک

 

مقدمه

پیاده‌سازی استراتژی حاصل توجه هوشمندانه، تلفیق فرایندهای مدیریتی و رهبری برای توصیف و سنجش استراتژی، همسویی واحدهای درونی و بیرونی با استراتژی، همسویی کارکنان با استراتژی از طریق انگیزه‌های درونی و بیرونی، برنامه‌های توسعه شایستگی و در نهایت همسوساز فرایندهای جاری و مدیریتی، گزارش‌ها و جلسات بازنگری با اجرا، کنترل و تطبیق استراتژیها می‌باشد‌]1.  بر این مبنا شرکت ایران خودرو به با رسالت وجودی"ایجاد سازمان مبتنی بر فطرت انسانی،با موقعیت رهبری صنعت در کشور ،با کیفیت کلاس جهانی، در راستای تحقق سودآوری بلندمدت، در فعالیت‌های صنعتی، تجاری و خدماتی، و رهبری بازار کشور ،در بخش وسایل حمل و نقل از طریق ،«رقابت» و «کسب رضایت مشتری» تلاش دارد که  با تدوین و پیاده سازی استراتژی اثربخش به چشم انداز تدوین شده خود که تبدیل شدن به یک خودروساز کلاس جهانی است دست یابد.

در این میان از اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و به دلائلی نظیر: استراتژی محور کردن عملیات گروه صنعتی ایران خودرو در کلیه ابعاد، جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، تعامل بیشتر بین واحدهای اجرائی و مرتبط در پیاده سازی برنامه‌ها و ایجاد فرهنگ پاسخگویی واحدها، مدریت ارشد شرکت دستور استفاده از نظامی تحت عنوان نظام برنامه ریزی تلفیقی در سطح شرکت ایران خودرو و سایر شرکتهای تابعه را صادر نمودند. نظام برنامه ریزی تلفیقی از زمان شکل گیری همواره روند رو به بلوغی را سپری کرده و با تلاش جهت فائق آمدن بر نارسایی ها، به صورت مستمر تغییراتی را در رویکردهای خود داده است. در این مقاله هدف اصلی تشریح رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی می باشد که از ابتدای سال 1386 در حال اجرا در شرکت ایران خودرو می باشد. لذا در ابتدا مروری کوتاه برپیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو داشته و ضمن تبیین رویکرد نوین آن، اهم فعالیت های صورت گرفته در این حوزه تشریح می گردد.

مروری بر پیشینه نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت ایران خودرو

در اواخر سال 83 در راستای هم افزائی و انسجام در برنامه های شرکت و تحقق برنامه های بلند مدت و استراتژیک گروه صنعتی و جاری سازی استراتژیها در برنامه های عملیاتی کوتاه مدت، ضرورت استفاده از نظام برنامه ریزی تلفیقی در شرکت با بهره گیری از مدل BSC توسط مدیریت محترم عامل مورد توجه قرار گرفت. در این راستا مهمترین وظایفی که برای برنامه ریزی تلفیقی تعیین گردید عبارت بودند از:

1.  تعیین مدل BSC مناسب برنامه ریزی عملیاتی برای شرکت ایران خودرو

2.        ارائه برنامه ها و اهداف کوتاه مدت بر اساس استراتژی‌ها و اهداف کلان سازمان

3.        تدوین درخت اهداف ایران خودرو و تعیین شاخصهای هر یک از برنامه ها و اهداف با همکاری واحدهای متولی

4.        شناسایی نقاط کلیدی و گلوگاههای استراتژیک در زنجیره ارزش ساز ایران‌خودرو و هدفگذاری برای آنها

5.    پایش مداوم اهداف و شاخصهای کلیدی و ارائه بازخوردهای به موقع به مدیران ارشد (مدیر عامل / قائم مقامها/ معاونتها) و طراحی و کاربردی نمودن داشبورد مدیریتی در سطح کلان

6.    همسوسازی و هم افزایی میان واحدهای استراتژیک در درون سازمان از طریق ایجاد ارتباطات عمودی (مدیران ارشد و کمیته‌های فنی) و افقی (کمیته‌های فنی و واحدهای مختلف) در راستای تحقق اهداف کلان

7.        مدیریت عملکرد و ارتباط نظام پاداش با اهداف تلفیقی

8.        مدیریت ریسک و ایجاد هوشمندی نسبت به ریسکهای عدم تحقق استراتژیها

9.        تبادل تجربه و استفاده از الگوهای موفق داخلی و خارجی

10.    ترکیب، ادغام و همراستا سازی روشهای برنامه ریزی، هدفگذاری و ارزیابی عملکرد شرکت

11.    پاسخگو شدن واحدهای وظیفه ای و عملیاتی در خصوص اهداف و عملکرد خود 

به این ترتیب در راستای دستیابی به اهداف فوق در سال 1384 مدیریت محترم ارشد شرکت،  اهدافی را در راستای استراتژیهای شرکت و با توجه به ساختار وظایف موجود به قائم مقامی ها و معاونت های مختلف ابلاغ نمودند که طی برگزاری جلساتی با حضور مدیریت عامل، هر سه ماه یکبار، میزان دستیابی به اهداف تعیین شده مورد ارزیابی و پایش قرار می گرفت. به عبارت بهتر در سال 1384 نظام برنامه ریزی تلفیقی با مفروض گرفتن شناخت و دید کلان مدیر عامل به جای مکانیزم رسمی جاری سازی استراتژیها، تلاش نمود تا اهداف تعیین شده به نحوه موثری در سازمان اجرا گردد. بنابراین یکی از نقاط  ضعف عمده این روش در سال 1384 فقدان ارتباط مشخص میان اهداف تعیین شده و استراتژیهای رسمی سازمان بود. از طرف دیگر عدم مشارکت کارکنان در تعیین اهداف از دیگر نقاط قابل بهبود به شمار می رفت. بگونه ایی که این روش باعث گردید تا تضادهای ضمنی بین اهداف تعیین شده کمتر مورد بررسی کارشناسی قرار گرفته و هم افزایی مناسبی مابین واحدها جهت دستیابی به چشم انداز ایجاد نگردد. هر چند که حرکت به سمت هدفگذاری و حساب پذیر کردن فعالیتهای گوناگون در واحدهای مختلف و ایجاد فرهنگ هدف گذاری و برنامه ریزی از جمله دستاوردهای مناسب این نظام در سال 1384 به شمار می رود.

در سال 1385 نیز نظام برنامه ریزی تلفیقی اصولا با ایجاد تغییر در رویکرد خود رویکردی ازپایین به بالا را اتخاذ کرد. بدین معنا که این بار با تشکیل کارگروههایی در حوزه هایی مانند کیفیت، فروش، فرایندها، بازار، خدمات پس از فروش، تعالی، مهندسی فرایند و بهبود نقدینگی و ... تلاش شد تا با توجه به مسائل و دغدغه های موجود در هر حوزه اهداف و شاخصهایی توسط اعضاء کارگروه تعریف گردد و این سنجه ها و شاخصهای تعریف شده در 4 منظر کارت امتیاز متوازن جایابی شوند. دستاورد مهم این رویکرد در سال 1385 آشنا کردن مدیران سازمان در سطوح گوناگون به هدف گذاری مشارکتی و ایجاد جو همکاری و هماهنگی در جهت پاسخگویی به اهداف تعیین شده برای هر واحد بود. عمده ترین  نقطه ضعف این رویکرد عدم توجه به استراتژی های شرکت در حوزه های مشخص شده بود. 

بنابراین علی رغم تمامی دستاوردهای به دست آمده از جاری سازی نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت در سالهای 84 و 85، عمده ترین نارسایی های این نظام  که منجر به استفاده از رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیق طی سال 1386 و 1387 گردید عبارتند از:

v      عدم وجود ارتباط مشخص و مناسب میان نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت و استراتژی های سازمانی

v      افق کوتاه مدت در تعیین اهداف و برنامه ها

v      تمرکز نظام بر عملکرد هر بخش و واحد و نه فرایندی و بین واحدی

نکته قابل توجه دیگر در نظام برنامه ریزی تلفیقی شرکت ایران خودرو در سالهای اخیر ناتوانی این نظام در ایجاد همکاری و هماهنگی بین واحدهای مختلف شرکت بوده است. به عبارت دیگر علی رغم تلاشهای صورت گرفته در این حوزه هیچ گاه برنامه مشخصی در جهت از بین بردن فاصله ها و دیوارهای وظیفه ای بین واحدهای مختلف سازمانی ارائه نشده بود.

لذا در جهت رفع مشکلات و نارسایی های موجود در حوزه برنامه ریزی تلفیقی بررسی های فراوانی در این حوزه انجام شده و نهایتا با ایجاد رویکرد نوین برنامه ریزی تلفیقی در شرکت مقرر شد تا طی سالهای 1386 و 1387 رویکرد جدید طراحی شده در راستای رفع نارسایی های گذشته، اجرا گردد.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت

معرفی مدلی مفهومی جهت برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین راهبردهای

توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری

چکیده

نظر به نقش کلیدی و اهمیت فزایندۀ بهره‌گیری از قابلیت‌ها و مزایای فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطات در پاسخگویی به نیازهای بسیط و نوپدید شهری، امروزه توسعۀ پارادایم مدیریت شهری مبتنی بر کاربست فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای مدیریت فرایندها و تعاملات شهری و ارتقای زندگی شهروندان، از عناصر الزامی و ارکان اساسی توسعۀ پایدار شهرها به شمار می‌رود. از این جهت با توجه به جایگاه نهادهای مدیریت شهری به عنوان متولّیان تدوین و اجرای سیاست‌های توسعۀ شهری، طبیعتاً مسئولیت مدیریت و برنامه‌ریزی جامع و راهبردی جهت توسعۀ فاوای شهری بر عهدۀ این نهادها بوده که این امر به نوبۀ خود، نیازمند چهارچوبی علمی و کاربردی است.

مقالۀ حاضر ارائه‌دهندۀ دستاوردهای پژوهش‌های تئوریک و تجاربی عملی است که با تأکید بر نقش نهادهای مدیریت شهری در مدیریت گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات در سیستم‌های شهری، الگویی مفهومی را جهت مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک توسعۀ کاربردهای فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری و ارتقای فرایندهای شهری عرضه می‌دارد. در این راستا، ابتدا با رویکردی سیستمی، مدلی از فرایند توسعۀ ارکان مدیریت سیستم‌های شهری در جهت گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات - که در قالب شکل‌گیری مدیریت شهری الکترونیکی متجلّی می‌گردد - ارائه شده است. سپس با الهام از مدل مذکور و مبانی نظری مدیریت استراتژیک و الگوهای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات و ارتباطات، چهارچوبی علمی و کاربردی جهت مدیریت و برنامه‌ریزی توسعۀ فاوا در مدیریت شهری معرفی گشته و به همراه الگوها و ابزار‌هایی بهینه‌سازی شده جهت استفاده در قالب این چهارچوب، ارائه و تشریح شده است. لازم به ذکر است که این چهارچوب در تجارب عملی نیز با موفقیت و نتایجی مطلوب به مرحلۀ اجرا در آمده است.

کلمات کلیدی

برنامه‌ریزی استراتژیک، فناوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا / ICT)، خدمات الکترونیک، مدیریت شهری، شهرداری، مدل مفهومی و سیستمی

 

1- مقدمه

در عصر حاضر، از اطلاعات به عنوان مهم‌ترین و راهبردی‌ترین عامل موفقیت مدیریت سازمان‌های دولتی و خصوصی، یاد می‌شود. به دلیل اهمیت اطلاعات در فرایندهای مدیریت، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری، بهره‌گیری از فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی در سازمان‌ها با سرعت و به نحو چشمگیری توسعه یافته و تمامی فعالیت‌های سازمانی را تحت تأثیر قرار داده است.

از سویی دیگر با توسعۀ روزافزون فناوری اطلاعات و ارتباطات و به‌کارگیری گستردۀ آن در جوامع شهری، زندگی شهروندان نیز دستخوش تحوّلات گسترده‌ای شده است. شهرهای امروزی به عنوان تجلّی‌گاه شکل نوین زندگی در عصر اطلاعات و ارتباطات، به سبب تمرکز و حجم بیشینۀ تعاملات اجتماعی و اقتصادی، نیازی اجتناب‌ناپذیر به بهره‌گیری از این فناوری‌ها دارند.

به‌کار‌گیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در تعاملات و تراکنش‌های میان شهروندان و سازمان‌های ارائه‌دهندۀ اطلاعات و خدمات شهری، به عنوان راهکاری اثربخش و کارآمد در راستای توسعۀ شهری و ارتقای کیفیت زندگی شهروندان به شمار می‌رود. با توسعۀ خدمات الکترونیک تعاملی، دیگر نیازی به سفرهای شهری و مراجعۀ حضوری شهروندان جهت دستیابی به اطلاعات و خدمات مورد نیاز نبوده و آن‌ها می‌توانند نیازمندی‌های خود را از هر مکان و در تمامی اوقات دریافت نموده و از روند امور خود مطلع گردند.

با توجه به معیارهای جهانی توسعۀ ‌شهری، بسیاری از کلان‌شهرهای کشورمان نیز به لحاظ بسیاری از شاخص‌های اجتماعی و اقتصادی توسعه (مانند درآمد سرانه، سطح خدمات آموزشی، درمانی، فرهنگی، فرصت‌های اشتغال و امکانات سرمایه‌گذاری)، در سال‌های اخیر با رشد چشم‌گیری مواجه بوده و به تبع آن، شهروندان نیز مایل به دریافت آسان‌تر و گسترده‌تر خدمات شهری می‌باشند.

افزایش جمعیت و گسترش جغرافیایی شهرها و به تبع آن افزایش مراکز تجاری و خدماتی، پیچیدگی امور اقتصادی و نیازهای اساسی شهرنشینان به دریافت خدمات و تهیۀ ملزومات زندگی از یک سو و از سوی دیگر، نداشتن اطلاعات و ارتباطات صحیح و کافی، معضلاتی نظیر ترددهای شهری غیر ضروری و اتلاف وقت و دریافت خدمات نامناسب و پرهزینه را به وجود می‌آورد. ازدحام و تراکم جمعیت، مشکلات حمل‌ونقل و ترافیک شهری همراه با اتلاف منابع و آلودگی‌های زیست‌محیطی، منشاء یافتن چاره‌ای برای کاهش معضلات کلان‌شهرها شده است. به عنوان مثال، طبق بررسی‌های انجام شده، هفتاد درصد سفرهای درون شهری، برای کسب اطلاعات و تنها سی درصد آن‌ها برای دسترسی به کالا و خدمات است. با در نظر گرفتن میلیون‌ها سفر درون‌شهری و مصرف بی‌رویۀ منابع، می‌توان به نقش مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات در کاهش معضلات شهری پی برد؛ چرا که اگر ارتباطات و تأمین اطلاعات و خدمات مورد نیاز شهروندان به نحوی کارآمد و بهنگام صورت گیرد، از ترافیک شهری و پیامدهای نامطلوب آن کاسته خواهند شد. ]1[

طبیعتاً متولّی اصلی برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه‌های توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در شهرها، نهادهای مدیریت شهری و شهرداری‌ها هستند. به همین سبب امروزه، تحقیق ‌و توسعه در حوزۀ مدیریت شهری جهت شناسایی فرصت‌های بهره‌گیری از مزایای فناوری اطلاعات و ارتباطات در کشف راهکارهای بهبود کارایی و اثربخشی فرایندهای مدیریت شهری و همچنین توسعۀ خدمات‌رسانی و پاسخگویی به نیازهای شهروندان، از جمله اهدافی هستند که امروزه تحقق آن‌ها در مدیریت شهری الکترونیکی جستجو می‌گردد.

با توجه به نقش کلیدی فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای تحقق آرمان‌های مدیریت شهری، امروزه توسعۀ این فناوری و مزایای متعدد آن در عرصۀ خدمات‌رسانی شهرداری‌ها، در کانون توجه نهادهای مدیریت شهری قرار گرفته است. بدین ترتیب می‌توان، اهمیت توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری و نیاز به برنامه‌ریزی جامع و راهبردی در این راستا را به روشنی دریافت.

2- مروری بر مبانی نظری و ادبیات تحقیق

2-1- ابعاد و مزایای توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری 

اهمیت اطلاعات و ارتباطات، به عنوان یکی از ارکان اساسی زندگی در جوامع شهری امروز، در قالب دو مقولۀ عمده مطرح می‌گردد:

•  اطلاع‌رسانی شهری: دسترسی شهروندان به اطلاعات مورد نیاز

•  ارتباطات شهری: ارتباط میان شهروندان و سازمان‌های ارائه‌دهندۀ مایحتاج و خدمات شهری

دسترسی به موارد فوق به طریقی آسان، سریع و ارزان، از ضرورت‌های زندگی در شهرهای امروزی می‌باشد. صرف‌نظر از دامنۀ وسیع قابلیت‌ها و مزایای فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی در بخش‌های مختلف زندگی بشری، دسترسی سریع به اطلاعات و انجام امور، بدون در نظر گرفتن فواصل جغرافیایی و زمانی، از محوری‌ترین دستاوردهای آن است.

هم‌اکنون در بسیاری از شهرهای توسعه‌یافتۀ جهان، همزمان با ایجاد زیرساخت‌های عمران شهری، نسبت به گسترش و ارتقای دو مقولۀ اطلاع‌رسانی و ارتباطات شهری اقدام شده و امروزه نتایج آن را به شکل استقرار شهرهای الکترونیک و مجازی مشاهده می‌نماییم، که ضمن صرفه‌جویی در مصرف منابع شهری، امکان دسترسی سریع و آسان شهروندان به اطلاعات و خدمات را در خانه یا محل کار فراهم ساخته‌ و از این طریق بسیاری از معضلات جاری و مسائل مبتلابه کلان‌شهرها، کاهش یافته‌ است.

توسعۀ فناوری اطلاعات و ارتباطات شهری، مزایای متعددی را در حوزه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی، برای شهروندان و متولّیان مدیریت شهری به ‌دنبال خواهد داشت. فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند با زمینه‌سازی و تسهیل مشارکت شهروندان، موجبات اثربخشی و کارایی برنامه‌های شهری و افزایش مقبولیت اجتماعی طرح‌های توسعۀ شهری را فراهم سازد. بدین ترتیب که مدیران می‌توانند به صورت تعاملی و پیوسته از نیازها، پیشنهادات، نقطه‌نظرات و آرای شهروندان مطلع شده و در تصمیم‌سازی‌های مدیریتی و ادارۀ شهر از آن‌ها استفاده کنند. علاوه بر موارد فوق، آگاهی شهروندان از حقوق و مسئولیت‌های متقابل شهروندی، در کنار امکان پیگیری مستمر مطالبات و نیازهای شهری، منجر به ایجاد شفافیت شده و از این طریق فساد اداری ریشه‌کن خواهد شد.

بنابراین توسعۀ کاربست فناوری اطلاعات و ارتباطات در نظام مدیریت شهری، دارای دامنۀ وسیعی از عملکردها و قابلیت‌هایی است که با حصول مزایای عمدۀ ذیل، به بهره‌وری مدیریت شهری، تحقق شعار شهروندمداری و رضایت شهروندان می‌انجامد:

•  فراهم نمودن زمینۀ نوآوری و افزایش تنوع و گسترش دامنۀ فرایندهای شهری

•  بهبود کیفیت خدمات‌رسانی به شهروندان از طریق افزایش سرعت، دقت، اطمینان و سهولت دسترسی به اطلاعات و خدمات

•  کاهش معضلات کلان‌شهرها در زمینۀ تردد و ترافیک شهری و تبعات نامطلوب آن بر محیط‌زیست‌ شهری

•  اصلاح الگوی مصرف و مدیریت بهینۀ منابع گوناگون (اقتصادی، انسانی، سرمایه‌های فرهنگی- اجتماعی، زمان، انرژی و …)

•  توسعۀ فرهنگ شهروندی و ارتقای سطح آگاهی جامعۀ شهروندان از حقوق و مسئولیت‌های متقابل زندگی شهری

•  تسهیل مشارکت شهروندان در فرایندهای تصمیم‌سازی و در پی آن شفاف‌سازی، کاهش فساد اداری و برقراری عدالت اجتماعی

2-2- مدل‌های مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک فاوا

لازمۀ مدیریت موفق پروژه‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، تبعیت و بهره‌گیری از الگوهای مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک است ]3[. ظهور مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک، از پیامدهای تفکر سیستمی است. این شیوۀ برنامه‌ریزی، با استفاده از دیدگاه برنامه‌ریزی سیستم‌ها و تئوری‌های مدیریت و تصمیم‌گیری سازمانی شکل گرفت. الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک، ‏ابتدا در بخش خصوصی و سپس در برنامه‌ریزی‌های بخش عمومی مورد استقبال قرار گرفت. نظریه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک، در مسیر تکامل خود، به سمت برنامه‌ریزی فرایندی، تصمیم‌سازی، برنامه‌ریزی محلّی و مشارکتی و تلفیق برنامه‌ریزی و اجرا، حرکت نموده است. ]4[

«برایسون» برنامه‌ریزی استراتژیک را کوششی منظم برای اتخاذ تصمیم‌ها و فعّالیت‌های اساسی شکل‌دهنده و جهت‌دهندۀ فعّالیت‌های سازمانی در محدودۀ قانونی، تعریف می‌کند. این در حالیست که دانشمندان دیگری از جمله «بنونیست»، «هریس» و «دیسومین» و «مورگان»، برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامۀ درک و افراز فعّالیت‌ها، با حفظ پیوستگی آن‌ها و با فرض منابع یکسان برای جهت‌دهی و دست‌یافتن به اهداف سازمان می‌دانند. چندین صاحب‌نظر دیگر از جمله «چارنی»، «کرالینگر» و «استینر»، برنامه‌ریزی استراتژیک را فرموله‌کردن اهداف بلندمدت سازمانی و انتخاب استراتژی برای دست‌یافتن به این اهداف، تعریف کرده‌اند. ]5[

با جمع‌بندی نظریات دانشمندانی نظیر «لووانژ»، «برایسون»، «مینتزبرگ» و «تروتر»، چنین استنباط می‌شود که اکثر مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک از حداقل 6 تا حداکثر 9 عنصر، تشکیل شده‌اند. «آنسوف» این عناصر را به طور کلّی، شامل این موارد می‌داند: 

تصمیم به برنامه‌ریزی استراتژیک، تبیین چشم‌انداز، رسالت، ارزش‌ها و اهداف استراتژیک، تحلیل محیط خارج و محیط داخل، تدوین راهبردها، انتخاب استراتژی، به‌کارگیری استراتژی و کنترل [6]. «استونر»، «فری‌من» و «گیلبرت»، فرایند مدیریت استراتژیک را متشکل از دو بخش برنامه‌ریزی استراتژیک (هدف‌گذاری و تدوین راهبرد‌ها) و اجرای استراتژی‌ها (اجرا و کنترل) دانسته‌اند. ]7[

در منابع نظری مختلف، روش‌های برنامه‌ریزی گوناگون و ابزارهای متنوعی برای برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات‏ و ارتباطات، معرفی شده‌اند. می‌توان گفت که به ‌طور کلّی یک روش عمومی برای برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات و ارتباطات در تمامی شرایط و مجموعه‌ها وجود ندارد ]8[، بلکه باید هر روش را متناسب با اهداف و شرایط استراتژیک خاص یک مجموعه، بومی‌سازی نمود.

 

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

مقاله مدیریت استراتژیک

چهارخانه تعیین و تبیین استراتژی‌های مناسب برای سازمان­ها

چکیده

سازمان­های امروزی، با تکیه بر قوت­ها و با بهره‌گیری از فرصت­ها، ضعف­ها را از بین برده و از تهدیدها پرهیز می­کنند تا در صورت اجرای صحیح استراتژی­ها باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شوند. مقاله حاضر، ضمن مروری بر انواع استراتژی‌ها، روند و اهداف برنامه‌ریزی استراتژیک، رشد بازار و موقعیت‌های رقابتی سازمان­ها در حوزه کسب و کار، به تبیین چهارخانه موقعیت شرکت­ها بر اساس تفکر استراتژیک پرداخته است. جهت تعیین موقعیت سازمان­ها در وضعیت­های مختلف برای پیشبرد اهداف سازمان بر اساس فرصت­ها و تهدیدهای محیط، قوت­ها و ضعف‌های داخلی، رشد کند یا سریع بازار، و موقعیت رقابتی سازمان، انتخاب استراتژی مناسب را راهنمایی شد، چرا که هر سازمان در هر وضعیتی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی جای خواهد گرفت. در پایان مقاله، موارد مذکور جمع‌بندی شده. نتیجه‌گیری، بحث، کاربرد مدیریتی ارائه شد.

کلمات کلیدی:  استراتژی سازمان، موقعیت رقابتی، مزیت رقابتی.

1- مقدمه

در جوامع امروزی دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره‌وری در سازمانها بدون برنامه‌ریزی مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب‌افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیط خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران کارا و اثربخش، تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامعه عمل می‌پوشانند. برنامه عبارتند از تعیین اهداف کوتاه، پیش­بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه نوعی تعهد به انجام فعالیت­های معین برای تحقق هدف، به شمار می­آید [11]. برنامه­ریزی عبارت است از تعیین هدف، و یافتن یا پیش­بینی کردن راه تحقق آن [12]. برنامه­ریزی استرات‍‍ژیک انتخاب را به همراه دارد، بدین معنی که از بین اهداف، آرمان ها و استراتژی ها را انتخاب کند [13].

 

استراتژی را می‌توان راه و روش تحقق مأموریت سازمان تلقی کرد به گونه‌ای که از این راه سازمان عوامل خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل داخلی )قوت و ضعفها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوت‌های داخلی و فرصت‌ه ای خارجی به درستی بهره‌برداری نموده، ضعفهای داخلی را از بین برده و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد. در بررسی استراتژی‌ها درباره شیوه انتخاب استراتژی‌هایی بحث می‌شود که می‌توان بدان وسیله به بهترین شکل ممکن مأموریت سازمان را تحقق بخشید. توجه هم زمان به مأموریت سازمان و استراتژی‌ها و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان، مبنایی بدست می‌دهد که می‌توان بر آن اساس استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرار داد. استراتژی‌ها باعث می‌شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه موردنظر (در آینده) دست یابد. تجزیه و تحلیل موقعیت و در نظر داشتن مأموریت سازمان، برای بررسی و انتخاب استراتژی ضروری است. با توجه به موارد عنوان شده در روند تعیین و تدوین چارخانه برای انتخاب استراتژی مناسب برای سازمانها به تعریف برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین و تشریح انواع استراتژی نمودار چهارخانه موقعیت‌های استراتژیک جهت انتخاب استراتژی مناسب با توجه به موقعیت سازمان پرداخته است.

 

2-برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد [1]. برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند[2، 3]. برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرآیند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود[1]. فرآیند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند [4].

برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد[1]. 1- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. 2- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. 3- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. 4- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. 5- تدوین رویه‌ها. 6- تدوین مقررات. 7- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. 8- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.

یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است [5]: 1- مأموریت سازمان(تعیین کننده چه؟). 2- تحلیل استراتژیک(تعیین کننده چرا؟). 3- استراتژی(تعیین کننده به کدام جهت؟). 4- اهداف بلندمدت(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 5- برنامه‌های تلفیقی(تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). 6- پیش بینی‌های مالی(تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). 7- خلاصه اجرایی(تعیین کنننده عناصر فوق).

 

3- رشد بازار و موقعیت رقابتی شرکت  

 محیط کسب و کار قرن بیست و یکم را با ویژگی‌هایی نظیر تغییرات ویران‌ساز، فرصت‌های زودگذر، عدم قطعیت و بی‌نظمی توصیف می‌کند. دو عامل در ایجاد این شرایط نقش عمده داشته‌اند: 1-تحولات تکنولوژی 2-روند جهانی سازی. تحولات تکنولوژی مستمراً ماهیت کسب و کار را در هم می‌ریزد و هر روز قواعد جدیدی را بر این عرصه حاکم می‌کند مانند پول الکترونیکی – اقتصاد دیجتالی و شبکه‌های ارتباط جهانی، این تکنولوژی‌ها حیطه تأثیرگذاری و تأثیر‌پذیری پدیده‌ها از یکدیگر را توسعه داده و جریان اطلاعاتی را شدت می‌بخشد. در کنار جریان اطلاعاتی پدیده جهانی‌سازی نیز جریان سرمایه و کالا را تشدید و بدون مرز می‌سازد. نتیجه این روند افزایش تعداد عوامل مؤثر بر جربان کسب و کار و آشفتگی محیط سازگاری است. در شرایط آشفتگی، قواعد بازی دائم در حال تغییرات و برای یک سازمان هیچ مزیت پایدار به جزء قابلیت تطابق مستمر با محیط وجود ندارد [6].

مزیت رقابتی می‌توان به طرق مختلف نمود پیدا کند، انتخاب صحیح فروشندگان، حجم فروش بیشتر، قیمت بالاتر، کیفیت بالاتر، خدمات پس از فروش، جلب مشتری و مشتری‌مداری. آنچه در این میان اهمیت دارد این است که مدیران باید از وضعیت شرکت و بازار مربوط به محصول خود و کشش بازار و آیا رشد بازار سریع یا کند می‌باشد اطلاعات کافی داشته باشند، تا بتوانند مزیت رقابتی را تعیین نمایند. معمولاً وقتی مدیران در بحران قرار می‌گیرند و شرکت در آستانه شکست قرار می‌گیرد. برای بهبود در شرایط بازار یک مزیت رقابتی را تعریف می‌نمایند تا بتوانند به کسب و کار خود ادامه دهند. به عبارت دقیق‌تر، اولین و اصلی‌ترین کارکرد مزیت رقابتی، تضمین بقای سازمان می‌باشد. وقتی سازمان، بقای خود را با تکیه بر مزیت رقابتی، تضمین نموده، آنگاه به بالندگی می‌رسد و می‌تواند مسیر موفقیت را بپیماید. مدیران به کمک تفکر استراتژیک، فرصت‌ها و تهدیدها را طبقه‌بندی می‌کنند و در تصمیم‌گیریها، وضعیت جاری شرکت را در کانون توجه قرار می‌دهند.               

 مدیران موفق با استفاده از تفکر استراتژیک، موقعیت بازار و شرکتشان را تعیین و تحلیل می نمایند. اگر مدیران، درکی واقع‌بینانه از ساختار بازار محصولشان داشته باشند، آنگاه می‌توانند مزیت‌ رقابتی شرکت خود را به گونه‌ای تعریف نمایند تا در تسخیر بازار موفق شوند. استفاده از تفکر استراتژیک در تعیین مزیت رقابتی و تحلیل بازار به ظاهر آسان می‌رسد، اما در واقع، اصولی وجود ندارد که بدون توجه به آنها نمی‌توان در کار موفق بود.

امروزه، ساختار صنعت و کسب و کار پیچیده‌تر از گذشته شده است. از این رو، برای کسب مزیت رقابتی در هر حوزه، باید به روش‌های جدید روی آورد. پیچیدگی محیط خارجی باعث می‌شود تا بعضی از مدیران در تعریف مزیت رقابتی دچار مشکل شوند. از این رو به کارگیری تفکر استراتژیک در بالای سطح تصمیم‌گیری سازمان می‌تواند مدیران را از سردرگمی نجات دهد.

اولین گامی که مدیران باید در مسیر آنالیز مزیت رقابتی بردارند، شناسایی ساختار صنعت است که شرکتشان در آن به فعالیت می‌پردازد. در هر صنعت، گروههایی از مشتریان با نیاز‌های مشترک وجود دارند که از محصولات آن صنعت بهره‌مند می‌شوند. در همان صنعت،  گروه مجزایی از رقبا تولید‌کننده محصول یا خدمت وجود دارد که در جهت برآورده ساختن نیازهای مشتری با هم رقابت می‌کنند. اصلی‌ترین مقوله در رقابت، کسب سود و سهم بیشتر از بازار است. هر شرکت اگر در آنالیز پنج نیروی رقابتی، موفق عمل کند. آنگاه می‌توان پتانسیل سوددهی خود را دریابد براساس نظریات پورتر، پتانسیل سود‌دهی یک صنعت هنگامی کاهش می‌یابد که:

♦-رقبای جدید، بخشی از ظرفیت آن صنعت را به تسخیر خود در می‌آورند و از طریق فعالیتهای خود، حاشیه سود لازم برای خود ایجاد می‌کنند. بدین ترتیب شرکت بخشی از بازار را از دست می‌دهد.               

♦- خریداران قدرتمند بر قیمت‌ها اعمال فشار می‌کنند و موجب کاهش سود می‌شوند.

جهت دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید

فرایند تحلیل سلسه مراتبی

انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی با ترکیب فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) و رویکرد مبتنی بر منبع (RBV)

 

 

چکیده:

رشد و رقابت روز افزون امروزه باعث ایجاد چالش مدیران برای انتخاب استرتژی های مناسب شده است زیرا در چنین فضایی یک اشتباه یا یک تصمیم نادرست مدیران ممکن است به شکست شرکت منجر شود بنابراین انتخاب مناسب ترین استراتژی که به افزایش سهم بازار شرکت در این فضای رقابتی منجر شود مهم ترین وظیفه مدیران است. در این پژوهش هدف اصلی انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی برای شرکت آذر باتری از بین سه استراتژی مایکل پورتر می باشد که به شیوه توصیفی انجام شده است. برای انجام پژوهش ابتدا به کمک رویکرد مبتنی بر منبع، پنج معیار تصمیم گیری شرکت آذر باتری شناخته شدند سپس اقدام به توزیع پرسشنامه در شرکت آذر باتری شد و داده های جمع آوری شده با استفاده از نرم افزار super decision  و فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) تجزیه و تحلیل و استراتژی های رقابتی بازاریابی(استراتژی تمایز ، تمرکز و رهبری در کاهش هزینه) اولویت بندی شدند. نتایج حاکی از آن بود که استراتژی رهبری در کاهش هزینه با وزن 0.422 بالاترین اولویت را داراست و این استراتژی به عنوان استراتژی رقابتی شرکت آذر باتری انتخاب شد.

 

 

واژه‌های کلیدی: استراتژی رقابتی بازاریابی، تصمیم­گیری چند معیاره، فرایند تحلیل سلسله مراتبی­، رویکرد مبتنی بر منبع،

1. مقدمه    

در جوهره ی بسیاری از تعاریف مفهوم استراتژی چنین بیان شده است: الگویی در جریان تصمیمات و فعالیتهاست که خصیصه اصلی آن ،ارتباط سازمان با محیطش است و عاملی تعیین کننده در دستیابی به اهداف است. (hakansson et al, 2006 ) امروزه رشد و رقابت روزافزون شرکت­ها آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار، باعث ایجاد فضایی بسیار سخت برای تصمیم­گیری مدیران شده است. در چنین فضایی یک اشتباه یا یک تصمیم نادرست مدیران این شرکت­ها ممکن است به شکست دائم شان منجر شود. داشتن استراتژی رقابتی اجتناب ناپذیر است، استراتژی­های رقابتی در واقع جهت دهی برایند عملکرد مدیران را برای شکست رقیبان قدرتمند در بازار نمایان می سازند (خوبیاری، 1391). اگر شرکتی بخواهد موفق شود باید نسبت به شرکت­های رقیب ارزش بیشتری به مشتری عرضه کند و او را بیشتر ارضا نماید، این شرکت­ها باید کالا و خدمات خود را به گونه­ای عرضه کنند که از دیدگاه مصرف کننده به مراتب بیش از کالاها و خدمات شرکت­های رقیب موجب رضایت شود (حجازی و دیگران، 1388). هیچ استراتژی بازاریابی منحصر به فردی نمی تواند برای همه شرکت­ها مناسب ترین استراتژی باشد. هر شرکتی در مقایسه با شرکت­های رقیب باید به اندازه، بزرگی و جایگاهی که در صنعت دارد توجه کند. شرکت­های بزرگ که در صنعت پیشرو هستند یا از جایگاه بالاتری برخوردارند، می توانند از استراتژی خاصی استفاده کنند، در حالی که شرکت­های کوچکتر، از نظر مالی، از عهده چنین کاری بر نمی آیند. ولی تنها بزرگ بودن شرکت کافی نیست. بسیاری از استراتژی­ها برای شرکت­های بزرگ مفید واقع می شوند، ولی برخی از استراتژی­ها هم موجب زیان و نابودی شرکت می گردند (کاتلر، 1385). از آنجا که هیچ سازمانی نمی‌تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست‌ها باید در این مورد که کدامیک از استراتژی‌ها می‌تواند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژی‌ها گرفته می‌شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره بلند مدت محصولاتی خاص تولید نماید، در بازارهای خاصی به فعالیت بپردازد و سرانجام از منابع و فناوری‌های شناخته‌شده‌ای استفاده کند (دیوید، 1382). انتخاب استراتژی مناسب کاری پیچیده و حتی مخاطره آمیز است، زیرا هر استراتژی، سازمان را به محیط رقابتی خاصی هدایت می‌کند و چگونگی برنامه‌ریزی مدیران را برای تطبیق نقاط قوت و ضعف‌های سازمانی با فرصت‌ها و تهدیدات محیطی معین می‌سازد. همواره انتخاب مهمترین و کلیدی ترین استراتژی‌ها (با در نظر گرفتن محدودیت منابع سازمانی و هزینه‌بر بودن استراتژی‌ها) که ارزش تخصیص منابع را داشته باشد، چالش اصلی مدیران است (جمالی و دیگران، 1388). همانگونه‌ که بیان شد به علت محدود بودن منابع سازمانی و فضای رقابتی شدید بین شرکت­ها، هیچ مؤسسه‌ای نمی‌تواند بدون استفاده از استراتژی مناسب به اهداف خود دست یابد و انتخاب یک استراتژی مناسب یک مسئله مهم برای سازمان‌ها می باشد. باتوجه به محیط متحول و در حال تغییر فقط داشتن یک استراتژی مناسب می‌تواند به بنگاه در تداوم حیات و کسب مزیت رقابتی کمک کند. شرکت آذر باتری به عنوان تولید کننده انواع باتری برای خوروهای سبک و سنگین از این قاعده مستثنا نبوده و در راستای تثبیت و بهبود موقعیت رقابتی خویش درصدد تدوین استراتژی رقابتی بازاریابی برآمده است، که فرایند اجرای آن، موضوع مقاله حاضر را در بر میگیرد. و در این پژوهش دو هدف رو دنبال می­نماید که عبارتند از: شناسایی معیارهای تصمیم گیری شرکت آذر باتری در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی و  انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی برای شرکت آذر باتری

 و با توجه به این اهداف دو سوال مطرح گردید که عبارتند از: 1- معیارهای تصمیم­گیری شرکت آذرباتری در انتخاب استراتژی رقابتی بازاریابی کدامند؟ 2- استراتژی رقابتی بازاریابی برای شرکت آذرباتری چیست؟ همان طور که عنوان شد برای پاسخ به این سوالات از رویکرد مبتنی بر منبع و فرایند تحلیل سلسله مراتبی­ای استفاده شده است.

برای دانلود متن کامل مقاله اینجا کلیک نمایید